Pewność siebie bez roli samca alfa

Pojęcie „samca alfa” obiecuje prostą rzecz: że pewność siebie da się przejąć razem z zestawem zachowań. Mocniejszy uścisk dłoni, więcej miejsca zajętego przy stole, ostatnie słowo w każdej dyskusji. Problem w tym, że psychologia społeczna od lat mierzy dokładnie to, co ta obietnica sprzedaje — realny wpływ na ludzi i realny szacunek — i wychodzi jej, że są to dwie różne waluty, zdobywane dwiema różnymi drogami.

Poniżej masz to, co wiadomo z badań o autentycznej pewności siebie, o różnicy między dominacją a szacunkiem oraz o tym, co faktycznie da się z tym zrobić w pracy i w związku.

Dominacja działa, ale ma rachunek, którego nikt nie pokazuje

Joey Cheng z zespołem (w tym Joseph Henrich) sprawdzili w badaniu opublikowanym w 2013 roku w „Journal of Personality and Social Psychology”, jak w grupie nieznających się wcześniej osób powstaje hierarchia. Wyodrębnili dwie strategie: dominację, czyli używanie siły i zastraszania do wzbudzania lęku, oraz prestiż, czyli dzielenie się wiedzą i umiejętnościami po to, by zdobyć szacunek.

Obie zadziałały. Ludzie stosujący którąkolwiek z nich byli postrzegani jako bardziej wpływowi — zarówno przez członków grupy, jak i przez zewnętrznych obserwatorów — i mieli większy realny wpływ, mierzony zachowaniem innych, a nie deklaracjami. W drugim badaniu, z użyciem okulografu, obie grupy przyciągały też więcej uwagi wzrokowej niż osoby o niskim natężeniu obu cech.

Różnica pojawiła się gdzie indziej. Osoby idące drogą prestiżu były lubiane. Osoby idące drogą dominacji — nie. To jest cały rachunek, który hasło „bądź alfą” pomija: technika bywa skuteczna w zdobywaniu pozycji i jednocześnie kosztuje sympatię ludzi, którzy tę pozycję uznają.

Jest jeszcze druga rzecz, którą warto wiedzieć, zanim ktoś potraktuje dominację jako skrót. Cameron Anderson i Gavin Kilduff pokazali w 2009 roku, że osoby o wysokim natężeniu cechy dominacji są oceniane jako bardziej kompetentne przez współpracowników, zewnętrznych obserwatorów i personel badawczy — nawet po uwzględnieniu ich rzeczywistych zdolności. Innymi słowy, pewna siebie postawa potrafi sygnalizować kompetencję, której nie ma. Działa to do momentu, w którym trzeba tę kompetencję pokazać.

Szacunek, którego nie trzeba wymuszać

Druga droga ma swoją teorię. Joseph Henrich i Francisco Gil-White opisali w 2001 roku prestiż jako „dobrowolnie przyznawane pierwszeństwo” — coś, co ludzie oddają komuś z własnej woli, bo mają dostęp do jego wiedzy i mogą się od niego czegoś nauczyć. To odwrócenie logiki dominacji. Tam pozycję się bierze, tutaj się ją dostaje, a dawca w każdej chwili może ją cofnąć.

Praktyczny wniosek jest mniej efektowny niż poradniki o postawie ciała, za to sprawdzalny. Ludzie oddają pierwszeństwo temu, kto jest im do czegoś przydatny i kto tej przydatności nie ukrywa. W grupie znajomych to ten, kto ogarnia wyjazd. W pracy — ten, do kogo idzie się z problemem, bo wiadomo, że nie zbędzie i nie użyje tego przeciwko tobie na następnym zebraniu.

• Dziel się tym, co umiesz, zamiast tego pilnować. Wiedza trzymana w sekrecie buduje zależność, a nie szacunek.
• Przyznawaj się do granic swojej kompetencji. „Nie wiem, sprawdzę” podnosi wiarygodność wszystkiego, co mówisz poza tym.
• Oddawaj zasługi ludziom, którzy je wypracowali. Prestiż nie działa na zasadzie sumy zerowej.
• Bądź przewidywalny w tym, jak reagujesz. Ludzie przychodzą po pomoc do kogoś, po kim wiedzą, czego się spodziewać.

Pewność siebie to co innego niż dobre mniemanie o sobie

Tu leży największe nieporozumienie całej „teorii alfa”. Roy Baumeister z zespołem przejrzeli w 2003 roku dorobek badań nad samooceną dla „Psychological Science in the Public Interest” i wnioski były niewygodne dla całej branży motywacyjnej. Wysoka samoocena nie okazała się przyczyną dobrych wyników — raczej ich skutkiem. Programy podbijające samoocenę nie poprawiły osiągnięć, a bywały przeciwskuteczne.

Najciekawszy fragment dotyczy relacji. Osoby o wysokiej samoocenie twierdzą, że są bardziej lubiane, atrakcyjniejsze i mają lepsze związki niż inni — ale obiektywne pomiary większości tych przekonań nie potwierdzają. Autorzy zwracają też uwagę, że osoby narcystyczne robią świetne pierwsze wrażenie, po czym z czasem zrażają do siebie otoczenie. To dokładnie profil, który hasło „alfa” promuje jako wzór.

Jeszcze ostrzej wypada to w eksperymencie Brada Bushmana i Baumeistera z 1998 roku. Uczestnicy dostawali od kogoś obraźliwą ocenę, a potem okazję do odwetu. Sama samoocena nie miała znaczenia dla poziomu agresji. Znaczenie miało połączenie narcyzmu z obrazą — ta kombinacja dawała wyjątkowo wysoką agresję wobec źródła zniewagi. Badacze nazwali to zagrożonym egotyzmem. Mężczyzna, który musi zareagować siłą na każde podważenie swojej pozycji, nie demonstruje pewności siebie. Demonstruje, jak kruche jest to, co ma do obrony.

Jessica Tracy i Richard Robins pokazali w 2007 roku, że nawet duma dzieli się na dwie różne rzeczy: autentyczną i pyszałkowatą. Mają odmienne korelaty osobowościowe i wynikają z innego przypisywania sobie przyczyn sukcesu — jedna wyrasta z konkretnego dokonania, druga z ogólnego przekonania o własnej wyjątkowości. Tylko pierwsza jest budulcem czegoś trwałego.

Kompetencja jest fundamentem, nie postawa

Jeśli pewność siebie idzie za wynikami, a nie przed nimi, to pytanie brzmi: jak te wyniki generować. Albert Bandura opisał w 1977 roku poczucie własnej skuteczności i jego źródła. Najmocniejszym z nich są własne dokonania — realne doświadczenia poradzenia sobie z zadaniem. Słabsze są obserwacja innych, perswazja słowna i odczytywanie własnego pobudzenia. To dlatego afirmacje przed lustrem przegrywają z jednym trudnym zadaniem doprowadzonym do końca.

Praktyczne przełożenie na najbliższe miesiące:

• Zawęź obszar. Poczucie skuteczności jest specyficzne dla dziedziny. „Chcę być pewny siebie” nie ma punktu zaczepienia, „chcę prowadzić spotkanie i nie tracić wątku” już ma.
• Zbieraj dowody, nie wrażenia. Zrobione rzeczy, ukończone projekty, przepracowane rozmowy. To one przesuwają samoocenę, a nie odwrotnie.
• Stopniuj trudność. Zadania na granicy możliwości budują skuteczność. Zadania grubo ponad nią uczą tylko, że się nie da.
• Proś o konkretną informację zwrotną. Nie „jak wypadłem”, tylko „co powiedziałem, przez co się zgubiłeś”.
• Rozdziel porażkę od tożsamości. Nieudany projekt jest informacją o projekcie. Wniosek „jestem do niczego” nie wynika z danych.

Asertywność ma optimum, nie maksimum

Daniel Ames i Francis Flynn opublikowali w 2007 roku pracę o wymownym tytule „What breaks a leader”. Wcześniejsze badania szukały liniowej zależności: im więcej asertywności, tym lepszy lider. Oni pokazali zależność krzywoliniową — jako mniej skuteczni oceniani są zarówno ludzie wyraźnie mało asertywni, jak i ci wyraźnie nadmiernie asertywni. Co więcej, spostrzeżenia typu „ten ma jej za dużo” albo „ten ma jej za mało” są wśród obserwatorów powszechne.

Mechanizm autorzy tłumaczą kompromisem między dwoma rodzajami skutków. Wysoka asertywność psuje relacje. Niska ogranicza osiąganie celów. Optimum leży w środku i — co ważne — jest to punkt, a nie kierunek. Rada „bądź bardziej asertywny” jest bezużyteczna, dopóki nie wiadomo, po której stronie optimum stoisz.

Praktyczna diagnoza jest prosta: przypomnij sobie ostatnie trzy sytuacje, w których było napięcie. Jeśli za każdym razem wychodziłeś z nich z niedopowiedzianym żalem, jesteś poniżej. Jeśli za każdym razem ktoś potem chodził obrażony, jesteś powyżej. Jeśli raz tak, raz tak — prawdopodobnie kalibrujesz poprawnie.

W związku wygrywa przyjmowanie wpływu, nie obrona pozycji

Najbardziej kosztowna wersja myślenia w kategoriach „alfa” pojawia się w relacjach, bo tam pozycję trzeba by utrzymywać wobec osoby, z którą jest się po tej samej stronie. John Gottman ze współpracownikami badał pary nowożeńców, obserwując ich rozmowy w laboratorium i śledząc losy tych małżeństw przez lata; wyniki opublikowali w 1998 roku w „Journal of Marriage and the Family”. Kluczowy dla mężczyzn wątek dotyczy przyjmowania wpływu — gotowości do tego, żeby zdanie partnerki faktycznie zmieniło twoje.

Gottman Institute podsumowuje to twardo: mężczyźni, którzy pozwalają partnerkom na siebie wpływać, mają szczęśliwsze małżeństwa i rzadziej się rozwodzą, a przy braku gotowości do dzielenia się władzą szansa na rozpad małżeństwa sięga według nich 81 procent. Rzecz nie polega na oddaniu wszystkich decyzji. Polega na tym, żeby argument partnerki mógł realnie coś zmienić, zamiast być traktowany jako atak na twoją pozycję.

• W sporze szukaj części, w której ona ma rację, i powiedz to na głos, zanim przejdziesz do swojej.
• Zmiana zdania pod wpływem lepszego argumentu jest oznaką siły, a nie ustępstwem.
• Odróżnij „nie zgadzam się” od „nie zamierzam o tym rozmawiać”. Pierwsze jest stanowiskiem, drugie zamyka temat siłą.
• Jeśli po każdej kłótni prowadzisz w głowie rachunek wygranych, sporny jest już nie temat, tylko hierarchia.

Podsumowując: droga, która daje wpływ i sympatię jednocześnie, prowadzi przez realną kompetencję, dzielenie się nią i asertywność wykalibrowaną do sytuacji. Droga przez dominację też daje wpływ, tylko płacisz za niego relacjami — i to nie jest opinia, tylko efekt zmierzony w badaniach. Wersja „alfa” sprzedaje skrót do pierwszej drogi za pomocą narzędzi z drugiej, co jest jej głównym problemem.

O tym, skąd w ogóle wzięło się samo pojęcie „samca alfa” i dlaczego nauka, która je wypuściła w świat, dawno się z niego wycofała, przeczytasz w osobnym tekście: Samiec alfa: skąd się wzięło to pojęcie.