Narcyzm a życiowy sukces: co naprawdę mówią badania

Pytanie wraca w każdej rozmowie o karierze: czy na górze siedzą ludzie, którzy po prostu mniej się przejmują innymi? Popkultura odpowiada twierdząco od dekad — bezwzględny prezes, charyzmatyczny drań przejmujący stery zaraz po wejściu do sali. Psychologia organizacji ma na to odpowiedź bardziej precyzyjną niż „tak” albo „nie”.

Wszystko sprowadza się do jednego rozróżnienia: co innego jest zostać liderem, a co innego być skutecznym liderem. Narcyzm bardzo pomaga w pierwszym. W drugim przestaje pomagać, a z czasem zaczyna kosztować.

Czy bycie dupkiem naprawdę popłaca?

Najmocniejsze dane na to pytanie opublikowano w 2020 roku w „Proceedings of the National Academy of Sciences”. Cameron Anderson z zespołem przeprowadził dwa prerejestrowane badania podłużne: zmierzył u uczestników nieugodowość — skłonność do zachowań samolubnych, konfrontacyjnych i manipulacyjnych — jeszcze zanim weszli na rynek pracy, a potem sprawdził, jaką władzę zdobyli w swoich organizacjach mniej więcej czternaście lat później. Nieugodowi nie osiągnęli wyższej pozycji niż reszta. Osoby ekstrawertyczne — owszem. Wynik utrzymał się niezależnie od płci, pochodzenia i kultury organizacyjnej firmy.

Najciekawsza jest analiza mechanizmu. Osoby nieugodowe robiły w pracy dwie rzeczy naraz, a te dwie rzeczy się nawzajem znosiły. Zachowywały się bardziej dominująco i agresywnie, co realnie sprzyjało zdobywaniu władzy. Jednocześnie zachowywały się mniej wspólnotowo i mniej hojnie wobec współpracowników, co równie realnie tę władzę im odbierało. Bilans wyszedł na zero.

Jest jeden niuans. Timothy Judge z zespołem wykazał, że niska ugodowość wiąże się z wyższymi zarobkami, wyraźnie silniej u mężczyzn — i tłumaczy to karą społeczną wobec ugodowych mężczyzn łamiących konwencjonalną rolę płciową. Nagradzana jest zgodność ze stereotypem, a nie realna wartość, którą ktoś wnosi.

Narcyzi zostają liderami. To nie znaczy, że są dobrymi liderami

W 2015 roku Emily Grijalva z zespołem opublikowała w „Personnel Psychology” metaanalizę porządkującą kilkadziesiąt lat sprzecznych wyników. Kluczowy zabieg polegał na rozdzieleniu dwóch rzeczy wrzucanych wcześniej do jednego worka: wyłaniania się na lidera i skuteczności przywódczej. Narcyzm wiąże się dodatnio z tym pierwszym — narcystyczne osoby częściej trafiają na stanowiska kierownicze i szybciej są postrzegane jako naturalni liderzy grupy. Ze skutecznością przywódczą nie ma natomiast żadnego związku liniowego.

Dalej jest ciekawiej. Przewagę narcyzów w wyłanianiu się na liderów dało się wyjaśnić ich ekstrawersją — czyli tym, co w narcyzmie jest towarzyskie i ekspresyjne, a nie tym, co jest wyniosłe i wyzyskujące. Do tego oceny skuteczności wystawiane przez przełożonych, podwładnych i współpracowników nie wiązały się z narcyzmem, podczas gdy samooceny skuteczności rosły wraz z nim. Narcyz uważa, że świetnie zarządza. Ludzie wokół niego tego nie potwierdzają.

Najważniejsze na koniec: brak związku liniowego maskował zależność krzywoliniową. Optymalna okazała się środkowa część skali. Zbyt niski poziom cech narcystycznych oznacza brak śmiałości i widoczności, zbyt wysoki — koszty, o których za chwilę.

Efekt pierwszego wrażenia ma datę ważności

Dlaczego narcyzi tak sprawnie wchodzą na stanowiska? Bo są skuteczni w pierwszych minutach znajomości. Mitja Back z zespołem przebadał siedemdziesięciu trzech studentów oceniających się nawzajem po krótkich autoprezentacjach — w sumie 2628 par ocen. Narcyzm przekładał się na popularność przy zerowej znajomości, a najbardziej atrakcyjne na starcie okazały się dokładnie te jego aspekty, które na dłuższą metę są najbardziej destrukcyjne: poczucie uprawnienia i skłonność do wykorzystywania innych.

Ten kredyt zaufania szybko się kończy. Marius Leckelt z zespołem przez trzy tygodnie obserwował 311 osób spotykających się co tydzień w małych grupach, kodując ich zachowania. Popularność narcyzów spadała dwutorowo: początkowo pozytywny wpływ dążenia do podziwu słabł, a rósł negatywny wpływ rywalizacyjności — aroganckich i agresywnych zachowań, przez które zaczynano postrzegać daną osobę jako niegodną zaufania. Desmond Ong i współpracownicy potwierdzili to w badaniu dwunastotygodniowym: wśród nieznajomych narcyzm wiązał się z oceną przywództwa tylko na starcie, a w grupach osób już znających się — w późniejszej fazie wręcz ujemnie. Autorzy nazwali to miesiącem miodowym.

To samo widać poza laboratorium. Barbara Nevicka z zespołem zebrała dane ze 175 sklepów detalicznych. Gdy pracownicy mieli mało okazji, żeby obserwować szefa w działaniu, narcyzm lidera wiązał się z wyższymi ocenami skuteczności i lepszymi postawami wobec pracy. Gdy okazji było dużo, pozytywny związek znikał. Wyszła też rzecz znamienna: narcystyczni liderzy mieli w momencie zatrudnienia mniejsze doświadczenie organizacyjne niż pozostali — zrobili wrażenie na rekrutacji mimo słabszego CV.

Rachunek, którego nie widać w CV

Skoro narcyz potrafi wyglądać na skutecznego szefa, to co w tym czasie dzieje się z zespołem? Nevicka i współpracownicy sprawdzili to w „Psychological Science” eksperymentem opartym na paradygmacie ukrytego profilu — zadaniu, w którym grupa podejmie dobrą decyzję tylko wtedy, gdy członkowie wymienią się informacjami. Zespoły oceniały narcystycznego lidera jako skutecznego, bo demonstrował autorytet. Realnie jednak jego narcyzm hamował wymianę informacji w grupie i przez to pogarszał jej wynik.

Bądźmy uczciwi co do skali. Metaanaliza Ernesta O’Boyle’a i współpracowników objęła 245 niezależnych prób i łącznie 43 907 osób. Wszystkie trzy cechy ciemnej triady wiązały się ze wzrostem zachowań kontrproduktywnych w pracy, ale spadek jakości samej pracy dotyczył konsekwentnie makiawelizmu i psychopatii — narcyzm zachował się tu inaczej. Narcyz raczej nie jest złym wykonawcą, jest kosztownym współpracownikiem.

Na poziomie całych firm najczęściej cytuje się badanie Arijita Chatterjeego i Donalda Hambricka. Przeanalizowali 111 prezesów spółek z branży sprzętu komputerowego i oprogramowania w latach 1992–2004, mierząc narcyzm nieinwazyjnie — m.in. wielkością zdjęcia prezesa w raporcie rocznym, częstością zaimków w pierwszej osobie liczby pojedynczej w wywiadach i jego wynagrodzeniem względem drugiej najlepiej opłacanej osoby w firmie. Narcystyczni prezesi przeprowadzali więcej i większych przejęć, a wyniki ich firm były bardziej skrajne i zmienne. Średnio wypadali jednak ani lepiej, ani gorzej od pozostałych. Stąd najlepsze jednozdaniowe podsumowanie tematu: narcyzm podnosi wariancję, a nie średnią.

Zdrowa pewność siebie a narcyzm to nie ta sama oś

Popularne przekonanie mówi, że narcyzm to samoocena podkręcona do jedenastu. Eddie Brummelman, Sander Thomaes i Constantine Sedikides przeanalizowali dowody i uznali to przekonanie za błędne: narcyzm i samoocena różnią się przejawami, konsekwencjami, przebiegiem rozwoju oraz źródłami, z których wyrastają. W praktyce różnicę łatwo wyczuć. Zdrowa samoocena brzmi „jestem w porządku i poradzę sobie”, narcyzm brzmi „jestem lepszy od ciebie i należy mi się na to dowód”. Pierwsze nie potrzebuje porównania z nikim, drugie bez porównania nie istnieje.

Sam narcyzm też nie jest jednorodny. Model Backa i współpracowników rozdziela dwa wymiary: dążenie do podziwu i rywalizacyjność. Pierwszy wiąże się z asertywnością, ekspresyjnością i budowaniem korzystnego wrażenia, drugi z deprecjonowaniem innych i wrogością w reakcji na krytykę. Oba są dodatnio skorelowane, ale mają odmienne konsekwencje społeczne — i to rywalizacyjność odpowiada za większość kosztów relacyjnych.

Jest też trzeci element układanki: narcyz zwyczajnie nie widzi siebie tak, jak widzą go inni. Metaanaliza Grijalvy i Zhang objęła 171 korelacji z 36 badań (łącznie 6423 osoby), zestawiając samoopisy z ocenami obserwatorów oraz miarami obiektywnymi. Ogólny współczynnik zawyżania oceny siebie wyniósł 0,21, ale rozbicie na kategorie jest bardziej pouczające: w cechach sprawczych (inteligencja, wyniki zadań, przywództwo) 0,29, a w cechach wspólnotowych praktycznie zero (0,05). Narcyz uważa, że jest lepszy w robocie. Nie twierdzi, że jest milszy.

A narcystyczne zaburzenie osobowości?

To już inna kategoria niż cecha na skali. W amerykańskim badaniu epidemiologicznym NESARC z udziałem 34 653 dorosłych rozpowszechnienie narcystycznego zaburzenia osobowości w ciągu życia wyniosło 6,2 procent — u mężczyzn 7,7, u kobiet 4,8 — przy wysokiej współchorobowości z uzależnieniami oraz zaburzeniami nastroju i lękowymi. To sprawa dla klinicysty, a nie dla poradnika o karierze.

Co z tego wynika, jeśli chcesz awansować

Praktyczny wniosek nie brzmi „bądź milszy”. Brzmi: skopiuj to, co u narcyzów faktycznie działa, i zostaw to, co kosztuje. Działa widoczność, ekspresyjność i śmiałość w zabieraniu głosu — zarówno metaanaliza Grijalvy, jak i badanie Andersona wskazują na ekstrawersję jako realny motor awansu. Kosztuje deprecjonowanie ludzi, przypisywanie sobie cudzych zasług i wrogość po krytyce.

Warto też znać jedną pułapkę własnej motywacji. Harry Wallace i Roy Baumeister w czterech eksperymentach pokazali, że narcyzi wypadają lepiej, gdy sytuacja daje szansę zabłysnąć, a gorzej, gdy takiej szansy nie ma; u osób o niskim narcyzmie ten czynnik prawie nie działał. Jeśli rozpoznajesz u siebie ten wzorzec — świetna prezentacja przed zarządem, mizerna robota w zwykły wtorek bez publiczności — masz problem z powtarzalnością, a nie z talentem.

Na koniec przestroga przed traktowaniem „ciemnych” cech jako jednego pakietu. Daniel Spurk z zespołem przebadał 793 osoby na wczesnym etapie kariery w niemieckim sektorze prywatnym, kontrolując płeć, wiek, staż, wielkość organizacji, wykształcenie i liczbę godzin pracy. Narcyzm wiązał się z wyższą pensją, makiawelizm ze stanowiskiem kierowniczym i satysfakcją z kariery, a psychopatia ujemnie ze wszystkim naraz. Te trzy cechy prowadzą w różne strony.

Co z tym zrobić:

• Zbieraj oceny z zewnątrz, nie z własnej głowy. Skoro samoocena skuteczności rośnie z narcyzmem, a oceny obserwatorów nie, twoje poczucie „idzie mi dobrze” jest najsłabszym dostępnym wskaźnikiem. Pytaj podwładnych i współpracowników, nie tylko przełożonego.
• Rozdziel widoczność od dominacji. Odzywaj się na spotkaniach, prezentuj swoją pracę, wychodź przed szereg — ale bez odbierania komuś zasług i bez rywalizacji z własnym zespołem.
• Oceniaj się po pół roku, a nie po pierwszej rozmowie. Miarą, która realnie coś mówi, jest to, czy ludzie chcą z tobą pracować po dłuższym czasie.

Odpowiedź brzmi więc tak: narcyzm potrafi otworzyć drzwi, ale nie pomaga w tym, co dzieje się za nimi. A ponieważ życiowy sukces rozgrywa się głównie za drzwiami, opłacalność tej strategii jest znacznie mniejsza, niż sugeruje popkultura.