Czy 8-godzinny dzień pracy to przeżytek? Co pokazały pilotaże w Islandii i Wielkiej Brytanii

Osiem godzin dziennie, pięć dni w tygodniu. Ten rytm wydaje się tak naturalny jak wschód słońca, więc rzadko ktoś pyta, skąd się właściwie wziął. A wziął się z konkretnego sporu politycznego, który toczył się przez sto lat, i został zaprojektowany pod fabrykę: maszyna stoi w jednym miejscu, robotnik przy niej stoi tyle samo, a wydajność da się policzyć w sztukach na zmianę.

Twoja praca prawdopodobnie wygląda inaczej. Mimo to zegar został ten sam. W ostatniej dekadzie kilka krajów sprawdziło, co się stanie, gdy ten układ rozmontować, i zrobiło to na skalę, która wykracza poza anegdoty z pojedynczych firm. Warto zobaczyć, co dokładnie zmierzono, bo obie strony sporu chętnie naciągają te dane pod siebie.

Osiem godzin to wywalczony kompromis, nie prawo natury

Hasło, które zna dziś każdy, ułożył w 1817 roku brytyjski przemysłowiec i społecznik Robert Owen: osiem godzin pracy, osiem godzin odpoczynku, osiem godzin snu. W czasach, gdy w fabrykach pracowano po dwanaście i więcej godzin, był to postulat radykalny.

Postulat stał się polityką dopiero dzięki presji ulicy. 1 maja 1886 roku Albert Parsons poprowadził w Chicago pochód 80 tysięcy robotników pod hasłem ośmiogodzinnego dnia bez obniżki płacy. W kolejnych dniach strajkowało już 350 tysięcy ludzi w 1200 zakładach. Stąd wzięło się dzisiejsze święto pierwszomajowe.

Przełom biznesowy przyszedł od Henry’ego Forda. 5 stycznia 1914 roku Ford Motor Company podwoił stawkę do 5 dolarów dziennie i jednocześnie skrócił zmianę z dziewięciu godzin do ośmiu. Decyzja wyglądała na szaleństwo, a okazała się kalkulacją: marże firmy w ciągu dwóch lat niemal się podwoiły, a konkurencja poszła tym samym tropem.

Polska była w tej stawce zaskakująco wcześnie. Dekret o ośmiogodzinnym dniu pracy wydano 23 listopada 1918 roku, kilkanaście dni po odzyskaniu niepodległości, za rządu Jędrzeja Moraczewskiego. Ustanawiał on ośmiogodzinny dzień i 46-godzinny tydzień pracy. Rok później ośmiogodzinny dzień pracy stał się standardem międzynarodowym: była to pierwsza konwencja przyjęta przez powołaną wtedy Międzynarodową Organizację Pracy.

Innymi słowy: rama, w której spędzasz połowę dorosłego życia, ma sto lat i została napisana pod przemysł ciężki.

Islandia: ponad 2500 pracowników i ponad 1 procent rynku pracy

Najczęściej przywoływany dowód w tej dyskusji pochodzi z Islandii i jest w mediach systematycznie przekręcany. Nie był to czterodniowy tydzień pracy. Islandczycy skracali tydzień z 40 do 35 lub 36 godzin, czyli mniej więcej o jedno popołudnie tygodniowo.

Skala była za to realna. Dwa pilotaże, jeden prowadzony przez Radę Miasta Reykjaviku od 2015 roku, drugi przez rząd Islandii od 2017, objęły łącznie ponad 2500 pracowników, czyli ponad 1 procent wszystkich pracujących w kraju. Testowano je w urzędach, przedszkolach, ośrodkach pomocy społecznej, na komisariacie i w szpitalach, a więc także tam, gdzie usługi muszą działać bez przerwy. Wynagrodzenia zostały nietknięte.

Wyniki opisane w raporcie Aldy i think tanku Autonomy z 2021 roku są jednoznaczne w jednym punkcie: produktywność i poziom świadczonych usług utrzymały się lub wzrosły w większości miejsc pracy, a całość pozostała neutralna kosztowo dla budżetu miasta i państwa. Osobno sprawdzono zarzut, że ludzie po prostu odrobią stracone godziny nadgodzinami. W miejscu kontrolnym nadgodziny nie drgnęły, a w służbie ochrony dzieci wzrosły o trzy godziny miesięcznie przy redukcji o szesnaście, co i tak dało pracownikom trzynaście godzin miesięcznie na czysto.

Efekt polityczny był większy niż sam eksperyment. Do czerwca 2021 roku około 86 procent pracujących Islandczyków miało już umowy, które skróciły im czas pracy albo dały prawo do wynegocjowania takiego skrócenia.

Brytyjski pilotaż: 56 firm na 61 zostało przy zmianie

Od czerwca do grudnia 2022 roku 61 brytyjskich firm i około 2900 pracowników testowało prawdziwy czterodniowy tydzień pracy przy zachowaniu pełnego wynagrodzenia. Nad badaniem pracowały wspólnie Autonomy, organizacja 4 Day Week Global oraz naukowcy z Boston College, University of Cambridge, University College Dublin, University of Salford i Vrije Universiteit Brussel.

Najmocniejszym wynikiem nie są deklaracje pracowników, tylko decyzje pracodawców. Po zakończeniu pilotażu 56 z 61 firm zostało przy krótszym tygodniu, a 18 wpisało go do regulaminu na stałe. Przychody uczestników w trakcie pilotażu praktycznie się nie zmieniły, rosnąc średnio o 1,4 procent.

Po stronie ludzi liczby wyglądają tak: liczba odchodzących pracowników spadła o 57 procent, 71 procent badanych zgłosiło niższy poziom wypalenia, 39 procent mniejszy stres, 60 procent łatwiej godziło pracę z obowiązkami opiekuńczymi, a 62 procent z życiem towarzyskim.

Recenzowane badanie: efekt jest, ale mierzony na zdrowiu

Raporty organizacji promujących krótszy tydzień pracy mają oczywisty problem wiarygodności. Dlatego istotniejsze jest to, co w 2025 roku opublikowało czasopismo Nature Human Behaviour. Zespół Wen Fan, Juliet Schor, Orli Kelly i Guolina Gu przeanalizował dane od 2896 pracowników ze 141 organizacji w Australii, Kanadzie, Irlandii, Nowej Zelandii, Wielkiej Brytanii i USA.

Schemat był wszędzie ten sam: najpierw reorganizacja pracy nastawiona na wycięcie nieefektywności, potem sześć miesięcy krótszego tygodnia bez obniżki płacy. Wynik: poprawa w zakresie wypalenia zawodowego, satysfakcji z pracy oraz zdrowia psychicznego i fizycznego. Kluczowe jest jednak porównanie, którego brakuje w większości takich publikacji. Tego samego wzorca nie zaobserwowano w 12 firmach kontrolnych, które nie zmieniły niczego.

Autorzy wskazali też mechanizm. Poprawa dobrostanu przekładała się przez trzy rzeczy: wzrost poczucia zdolności do pracy, mniej problemów ze snem i mniejsze zmęczenie. Co ciekawe, silniej działało indywidualne skrócenie godzin niż to zadeklarowane na poziomie firmy. Liczy się realny czas, który przestajesz pracować, a nie polityka wpisana do regulaminu.

Argumenty przeciw, których nie da się machnięciem ręki zbyć

Dowody są obiecujące, natomiast mają dziury i uczciwie jest je wymienić.

• Firmy zgłaszały się same. To nie jest losowa próba brytyjskiego czy światowego biznesu, tylko zbiór organizacji, które z góry chciały, żeby wyszło. W badaniu opublikowanym w Nature na 141 firm eksperymentalnych przypadało zaledwie 12 kontrolnych.
• Większość wskaźników to samoocena. Wypalenie, stres czy jakość snu mierzono ankietami, a nie badaniami klinicznymi. Deklaracje ludzi zadowolonych z dodatkowego wolnego dnia to słaby dowód wydajności.
• Pilotaże są krótkie. Sześć miesięcy to okres, w którym działa jeszcze entuzjazm nowości. Nie wiemy, co dzieje się z tempem pracy po trzech latach.
• Sztywna obsada zmienia równanie. W biurze da się wyciąć spotkania i przeorganizować zadania. W opiece całodobowej, produkcji ciągłej czy na oddziale szpitalnym łóżko wymaga człowieka niezależnie od tego, ile godzin ten człowiek wypracował. Tam skrócenie czasu pracy oznacza dodatkowe etaty i realny koszt.
• Nierówne wykorzystanie. Nawet w Islandii korzystanie ze skróconych godzin rozkładało się różnie: 61 procent w usługach szkolnych wobec 90 procent w usługach opiekuńczych.
• Intensyfikacja zamiast efektywności. Menedżerowie w islandzkich pilotażach zgłaszali, że tempo pracy wzrosło. Krótszy dzień, w którym trzeba zrobić dokładnie tyle samo, to nie jest ulga, tylko ściśnięcie.

Polska testuje to na własnym rynku

Ta dyskusja przestała być dla nas teoretyczna. Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej prowadzi pilotaż skróconego czasu pracy z zachowaniem wynagrodzenia. Bierze w nim udział 78 podmiotów, a rozwiązaniami objętych jest niemal 5 tysięcy pracowników. Ministra Agnieszka Dziemianowicz-Bąk określiła go jako jeden z największych takich pilotaży na świecie i zapowiedziała, że rozwiązania mają być dostosowywane do konkretnych branż, a zmiany rozłożone w czasie.

Wniosek z całości dowodów jest mniej efektowny, niż chciałyby obie strony sporu. Ośmiogodzinny dzień pracy nie jest świętością, bo powstał jako polityczny kompromis dopasowany do fabryki sprzed stu lat. Jednocześnie skrócenie czasu pracy działa tylko wtedy, gdy poprzedza je twarda robota nad tym, jak praca jest zorganizowana. We wszystkich udanych pilotażach najpierw wycinano spotkania, przebudowywano grafiki i porządkowano procesy, a dopiero potem zabierano godziny. Firma, która skróci tydzień bez tej części, dostanie dokładnie ten sam zakres obowiązków wciśnięty w mniej czasu.